從2008年由五個(gè)人組成的電商單位擴(kuò)大到2012年以獨(dú)立公司的架構(gòu)工作電商，再到去年電商業(yè)務(wù)做到七個(gè)多億的格局。馬克華菲一方面充分發(fā)揮天貓、京東、淘寶、亞馬遜、唯品會(huì)等電商系統(tǒng)擴(kuò)大賣出；另一方面主動(dòng)研發(fā)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)專供款產(chǎn)品，謹(jǐn)慎讓開了本體店做電商的“老大難”事故：線上線下支配互搏的牽制。　　馬克華菲的電商公司位于上海徐匯區(qū)馬克華菲大廈七層，一出電梯便看到這個(gè)集體忙碌的身影。你不會(huì)想到的是，這支210余人的電商集體在2015年創(chuàng)下七個(gè)多億的賣出額，在到馬克華菲零售總額中據(jù)有合適大的比例。

　　本體店如何做電商？這是零售業(yè)至今為止照舊倍感疑難的事故。與大賣場、便利店、百貨店等傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)不同，馬克華菲由于擁有自己的工廠、產(chǎn)品和品牌，“產(chǎn)品—通路”一體化的特性可以它更加便于憑借線上系統(tǒng)發(fā)展全途徑賣出。

　　從2008年由五個(gè)人組成的電商單位擴(kuò)大到2012年以獨(dú)立公司的架構(gòu)工作電商，再到去年電商業(yè)務(wù)做到七個(gè)多億的格局。馬克華菲一方面充分發(fā)揮天貓、京東、淘寶、亞馬遜、唯品會(huì)等電商系統(tǒng)擴(kuò)大賣出；另一方面主動(dòng)研發(fā)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)專供款產(chǎn)品，謹(jǐn)慎讓開了本體店做電商的“老大難”事故：線上線下支配互搏的牽制。

　　在未來，馬克華菲打算從組織架構(gòu)變革著手，用更加符合因特網(wǎng)時(shí)代的管理機(jī)制——變形蟲模式來深耕電商。“我們打算未來兩到三年內(nèi)重建一個(gè)馬克電商。”馬克華菲電商擔(dān)責(zé)人在接受專訪時(shí)表示。

　　跟著著麥德龍、好市多、迪亞天天質(zhì)量差資零售商入駐天貓超級市場，傳統(tǒng)零售本體店也應(yīng)該學(xué)習(xí)馬克華菲的“身段”：借力打力，與電商系統(tǒng)共謀生路的同時(shí)，擴(kuò)大自己的賣出功勞。

　　1從專注男裝到多品牌工作：電商思惟之變

　　2008年，馬克華菲開始“觸網(wǎng)”，成立了5個(gè)人組成的網(wǎng)銷部。一開始做電商，馬克華菲的方式與傳統(tǒng)衣著品牌并無不同，只是增開網(wǎng)店，入駐大的零售系統(tǒng)，依靠別人的地區(qū)做自己的生意。

　　但和傳統(tǒng)零售業(yè)成立電商事業(yè)部相比，馬克華菲在2012年轉(zhuǎn)變觀念，將電商集體從公司獨(dú)立出去，自主籌劃、自負(fù)盈虧、獨(dú)立計(jì)算，并且規(guī)劃直營、分銷、特銷三大途徑。

　　在線上規(guī)劃方面，馬克華菲擁有一家旗艦店，七家分銷商，以旗艦店為主分銷商為輔，分銷商只允許擔(dān)任其一家產(chǎn)品。這樣一來假設(shè)馬克華菲重新插進(jìn)品牌，那就意義著大概需要登記新店，既有的途徑模式在這個(gè)含義上來講沒有太大優(yōu)勢。

　　在會(huì)員管理方面，馬克華菲的線上商店會(huì)員資源共享，多家店的會(huì)員可能實(shí)現(xiàn)有效轉(zhuǎn)變，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)購買力的進(jìn)一步發(fā)掘。前端各自獨(dú)立，后端資源共享的模式再加上原有的電商優(yōu)勢馬克華菲很有信心將三四百萬會(huì)員和多品牌的新業(yè)務(wù)快速打通。

　　在品牌工作上，馬克華菲最初的定位是依靠自己的男裝做品牌電商，剛剛試水電商兩年，馬克華菲便據(jù)有了男裝品牌第三的四方位置，但瓶頸隨之而來。假設(shè)單一工作男裝，線上占比越大，對于線下的撞擊自然越大。出于原有資源、設(shè)計(jì)、提供鏈、影響力等優(yōu)勢的考慮，馬克華菲在已有男裝品牌的地基上迅速嫁接女裝、鞋品以及童裝品類。

　　為了平衡線上線下，馬克華菲實(shí)行電商與本體店的差別化銷售。童裝、鞋品線上專供，女裝從線下逐步擴(kuò)大到線上。差別化的銷售方式可以線上線下重合率僅百分之三十，而這百分之三十大部分是線下庫存。

　　在杰克瓊斯等品牌門店時(shí)涉及閉時(shí)，馬克華菲仍然實(shí)現(xiàn)了線下賣出呈兩位數(shù)的增加，在這個(gè)含義上來講差別化銷售確實(shí)見效。但是這種差別是不是意義著產(chǎn)品本質(zhì)的不同？馬克華菲電商擔(dān)責(zé)人回應(yīng)：“線上線下并非本質(zhì)不同，只是同時(shí)發(fā)現(xiàn)了A和B產(chǎn)品，A在線上，B在線下，它們之間只是型號、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)方面的調(diào)整。因?yàn)轳R克華菲線上線下品牌共享。”

　　實(shí)際上，馬克華菲實(shí)行差別化銷售存在苦衷。假設(shè)線上線上毫無差別，價(jià)格相同，一來不符合網(wǎng)購比本體店低廉的消費(fèi)心理，二來歷于線上撞擊，本體擔(dān)任商同樣存在抵抗心理。隨著阿里集團(tuán)“全途徑”概念的制作出，物品通、工作通、會(huì)員通的三通模式逐步落地實(shí)行，未來線上線下的區(qū)隔會(huì)越來越小。

　　2變形蟲式創(chuàng)業(yè)：重建一個(gè)馬克電商

　　今年一月份，馬克華菲電商迎來一位特殊的員工：她不僅是馬克華菲電商女裝集體招收的第一名員工；更是以業(yè)務(wù)合伙人的身分加入馬克華菲。而在公司內(nèi)部，像她這樣的業(yè)務(wù)合伙人被稱作“巴長”。

　　這一切源于馬克華菲近年來推行的變形蟲管理模式。變形蟲籌劃是日本國籌劃之圣稻盛和夫創(chuàng)造的籌劃模式，其本性是一種量化的賦權(quán)管理模式。將組織分成小的集團(tuán)，通過與市場直接聯(lián)絡(luò)的獨(dú)立計(jì)算制進(jìn)行運(yùn)營，教育具有管理感到的指引，讓全體員工參預(yù)籌劃管理。

　　從整個(gè)集團(tuán)到分公司再到每一個(gè)單位，馬克華菲都推行變形蟲籌劃。在集團(tuán)范圍，各單位獨(dú)立計(jì)算、自負(fù)盈虧、自主安排。舉例來說，在電商公司，CEO是一級“巴長”，各個(gè)事業(yè)部擔(dān)責(zé)人是二級“巴長”。

　　每位二級“巴長”擔(dān)責(zé)整個(gè)業(yè)務(wù)單元的集體完善、人員聘請、生產(chǎn)成本計(jì)算、項(xiàng)目推動(dòng)、利潤安排。在此機(jī)制下，公司的機(jī)關(guān)設(shè)立、工作工藝流程以及績效考查都發(fā)生了巨大的改變。

　　在機(jī)關(guān)設(shè)立上，馬克華菲電商不以工序工藝流程的層次分成集體，而是按照男裝、女裝、童裝、鞋類不同品類進(jìn)行籌劃單元的復(fù)制，離別成立事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部行為獨(dú)立的利潤中心。這樣一來每個(gè)事業(yè)部都擁有運(yùn)營、物品、市場等相同的竹席單位，看似重復(fù)完善的機(jī)關(guān)設(shè)立，本質(zhì)上按照著“讓合適的人干符合的事”這一準(zhǔn)則，因?yàn)榱私饽醒b并沒想到味著了解鞋品。而每個(gè)集體的擔(dān)責(zé)人又具有不同的職業(yè)經(jīng)驗(yàn)，或許了解系統(tǒng)，或許了解服裝。

　　事業(yè)部擔(dān)責(zé)人在賣出前端把控如何取得資源、如何銷售、如何帶領(lǐng)集體。而在后端，各個(gè)事業(yè)部又共同擁有工廠、設(shè)計(jì)、提供鏈，每個(gè)事業(yè)部與設(shè)計(jì)之間離別而成為購買與合作聯(lián)系，擔(dān)責(zé)人可能在現(xiàn)有的馬克華菲設(shè)計(jì)圈竹席中選擇自己認(rèn)為更好的設(shè)計(jì)。

　　在激發(fā)機(jī)制上， KPI績效考查極大地更動(dòng)業(yè)務(wù)骨干的主動(dòng)性，事業(yè)部擔(dān)責(zé)人分利潤的百分之二十，員工按照獻(xiàn)給多少共同分得利潤百分之二十的激發(fā)機(jī)制可以每一個(gè)員工都極大表達(dá)主動(dòng)性，因?yàn)閷τ谒麄儊碚f，為公司創(chuàng)立效果就意義著為自己爭取好處，同時(shí)，馬克華菲電商選擇立即激發(fā)準(zhǔn)則，實(shí)行季度結(jié)算。

　　激發(fā)機(jī)制的背后是馬克華菲電商遵照的合伙人規(guī)程，馬克華菲將電商籌劃定義為再次創(chuàng)業(yè)，對于公司來說，創(chuàng)業(yè)意義著和員工的好處共享。

　　對每一個(gè)事業(yè)部賦權(quán)并沒想到味著馬克華菲完全大撒把。在電商運(yùn)營中馬克華菲實(shí)行程序管控，提前設(shè)定價(jià)格折扣、每月聽取籌劃報(bào)告、合理定出員勞動(dòng)工分成準(zhǔn)則以此來察看各事業(yè)部的工作。

　　從變形蟲籌劃的效果來看，新增加的女裝業(yè)務(wù)在半個(gè)月的時(shí)間，線上賣出額從80萬猛增到300萬，到目前打破800萬。

　　3品牌化、系統(tǒng)化、生態(tài)化：電商業(yè)競爭略三步走

　　馬克華菲每年發(fā)現(xiàn)新品4000個(gè)SKU，電商員工共有二百一十多個(gè)，每年速遞出去200多萬件產(chǎn)品，線上利潤占總利潤近三分之一。但馬克華菲的品牌電商不滿足在別人的地區(qū)做生意，而做大做強(qiáng)自己的官網(wǎng)系統(tǒng)，獨(dú)立選擇B2C模式，面臨的阻力十分強(qiáng)大，容量、資源、技術(shù)各方面都大概需要很大投入。

　　這其中最大的事故還在于流量的取得，對于天貓、唯品來講，流量的取得在于各個(gè)品牌的累計(jì)獻(xiàn)給。所以要想做系統(tǒng)，首先大概需要處理流量取得的事故，而品牌單一的弱勢正好在于無法獻(xiàn)給大流量。

　　今年，馬克華菲品牌電商正式轉(zhuǎn)型為系統(tǒng)化電商。而走系統(tǒng)化道路的第一步正是馬克華菲女裝、童裝、鞋品的品類擴(kuò)張。先擴(kuò)展自己的品牌，隨后擴(kuò)大社會(huì)品牌，未來的馬克華菲也許“一套人馬，兩個(gè)牌子。”

　　馬克華菲對自己的定位并非網(wǎng)上賣貨的運(yùn)營商，從孵化自己的因特網(wǎng)品牌到產(chǎn)品的全網(wǎng)推廣，馬克華菲想做的也并非簡易的增開零售店，而是打造線上購物、線下體驗(yàn)的商業(yè)模式。馬克華菲關(guān)聯(lián)擔(dān)責(zé)人表示盼望未來線上格局占到百分之七八十，線下則以產(chǎn)品陳列、推廣、配送、工作、終端設(shè)備陳列相貌為導(dǎo)向。

　　實(shí)現(xiàn)社會(huì)化的全網(wǎng)運(yùn)營、做大零售系統(tǒng)之后，馬克華菲的第三步擴(kuò)大籌劃是打造從品牌、途徑、用戶到生產(chǎn)提供鏈、全網(wǎng)大數(shù)據(jù)各方面在全國的通路。這個(gè)目標(biāo)意義著整個(gè)工作、整個(gè)聯(lián)系性財(cái)產(chǎn)，所有上下游財(cái)產(chǎn)鏈都將放進(jìn)一個(gè)體系。

　　第三步籌劃實(shí)行之前，馬克華菲首先得實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)化的擴(kuò)大。隨著別的品牌的注入，在自己的地區(qū)上，未來的馬克華菲原有品牌的格局也許會(huì)大大小于其擔(dān)任的別的品牌。